Делегирование: что и как?
Photo by Marissa Grootes on Unsplash
Делегирование - это базовый навык для руководителя. Делегирование помогает освободить руки для интересных и важных дел для себя прямо сейчас. Оно же помогает подготовить преемника для того, чтобы самому перейти на следующий уровень и иметь крепкий тыл.
А в чем тогда проблема делегировать, если все так радужно?
Важно помнить, что делегирование - это работа на перспективу и в первый момент возможно замедление.
ЧТО делегировать?
Чтобы ответить на этот вопрос можно пойти двумя путями: "Что я могу отдать" или "Что я НЕ могу отдать".
В любом случае, получится два списка:
При этом хочу отметить, что в вашем списке должны остаться задачи:
В списке на делегирование должны быть задачи:
КАК делегировать?
Чтобы делегирование прошло успешно, важно четко рассказать о требованиях к результату. Причем как правило их больше, чем есть в техническом задании. И эти неозвученные требования важно осознать и озвучить.
В зависимости от навыков того, кому делегируете, может меняться размер задачи и количество деталей. Если сотрудник опытный, то можно и проект целиком отдать.
А если - начинающий, то большие задачи лучше дробить на более мелкие куски и быть готовым к бОльшему количеству вопросов. Возможно, где-то придется выступить ментором. Сотрудник тогда будет отвечать только за мелкие задачи, но вот за большую задачу отвечать все еще будете Вы.
И, конечно, при делегировании важно поддерживать сотрудника независимо от его уровня, уточнять про имеющиеся проблемы и барьеры, сверяться с прогрессом.
Для меня стиль делегирования пересекается с моделью ситуационного лидерства Херси и Бланшара (тут хорошо написано).
А что потом?
Один из моих клиентов получил интересный результат после того, как он делегировал все, что можно было делегировать на тот момент. Он остался с несколькими задачами, которые делать или не хотелось или было непонятно как делать, но которые надо было делать именно ему.
То есть наличие "чужих" задач помогало отложить другие задачи. Но именно они помогли вывести его бизнес на новый уровень.
А в чем тогда проблема делегировать, если все так радужно?
- А вдруг другой сделает хуже или вообще не то?
- Надо, чтобы было сделано быстро
- А чем буду заниматься я, если не этим?
Важно помнить, что делегирование - это работа на перспективу и в первый момент возможно замедление.
ЧТО делегировать?
Чтобы ответить на этот вопрос можно пойти двумя путями: "Что я могу отдать" или "Что я НЕ могу отдать".
В любом случае, получится два списка:
- Что остается мне,
- Что я делегирую.
При этом хочу отметить, что в вашем списке должны остаться задачи:
- Которые являются базой для вашей роли (то, что руководителя делает руководителем),
- Которые не может сделать кто-то другой,
- Хотя бы некоторые из которых приносят удовольствие, чтобы не выгореть.
В списке на делегирование должны быть задачи:
- Посильные для ваших подчиненных или коллег,
- Которые могут служит элементом награды или дополнительной мотивацией для сотрудников,
- Что поможет развиваться и расти вашим сотрудникам.
КАК делегировать?
Чтобы делегирование прошло успешно, важно четко рассказать о требованиях к результату. Причем как правило их больше, чем есть в техническом задании. И эти неозвученные требования важно осознать и озвучить.
В зависимости от навыков того, кому делегируете, может меняться размер задачи и количество деталей. Если сотрудник опытный, то можно и проект целиком отдать.
А если - начинающий, то большие задачи лучше дробить на более мелкие куски и быть готовым к бОльшему количеству вопросов. Возможно, где-то придется выступить ментором. Сотрудник тогда будет отвечать только за мелкие задачи, но вот за большую задачу отвечать все еще будете Вы.
И, конечно, при делегировании важно поддерживать сотрудника независимо от его уровня, уточнять про имеющиеся проблемы и барьеры, сверяться с прогрессом.
Для меня стиль делегирования пересекается с моделью ситуационного лидерства Херси и Бланшара (тут хорошо написано).
А что потом?
Один из моих клиентов получил интересный результат после того, как он делегировал все, что можно было делегировать на тот момент. Он остался с несколькими задачами, которые делать или не хотелось или было непонятно как делать, но которые надо было делать именно ему.
То есть наличие "чужих" задач помогало отложить другие задачи. Но именно они помогли вывести его бизнес на новый уровень.